Blogartikel

von Friederike Fröhlich, PD Dr. Lisa Schmalzried und Dr. Marcel Vondermaßen 

Führung ist allgegenwärtig - in der Politik, in Bildungsinstitutionen, in Wirtschaftsunternehmen, in gemeinnützigen Organisationen, in Vereinen, und natürlich auch in der Universität. Sei es in der Universitätsleitung, an den einzelnen Lehrstühlen oder in Tutorien, überall finden Führungsprozesse statt. Sie ist teilweise innerhalb von formellen Kontexten mit klar definierten Rollenverständnissen (Chef – Angestellte) zu beobachten, teilweise in informellen Settings, wie zwischen Freunden oder in Familien.  

Häufig, wenn Menschen zusammenkommen, kristallisiert sich recht schnell ein Führungsprozess heraus. Dass dem so ist, kann man dadurch erklären, dass man durch gute Führung gemeinsam mehr erreichen kann. Führung gibt Gruppen Orientierung, kann ein Wir-Gefühl fördern und koordiniert Ziele, Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Zudem bedient Führung menschliche Bedürfnisse nach Orientierung und Entlastung auf der einen Seite sowie dem Wunsch zu gestalten, Verantwortung zu übernehmen oder gar Dominanz auszuüben auf der anderen Seite. Angesichts der Omnipräsenz von Führung, ihres Potentials und leider auch des häufigen Missbrauches oder Scheiterns von Führung, stellt sich die Frage, was gute Führung auszeichnet.  

Zu Beginn des Forschungsprozesses war es geplant, im zu entwickelnden Seminar mit bestehenden Führungsverständnissen zu arbeiten, insbesondere mit solchen, die ethische und moralische Aspekte mitberücksichtigen. Diese werden seit den 1980er Jahren auch vermehrt in führungsethisches Theorien formuliert. So gibt es Theorien der ethischen, verantwortlichen, werteorientierten, transformationellen, spirituellen, dienenden oder authentischen Führung (z.B. Avolio & Gardner 2005, Bass 1985; Brown, Treviño & Harrison 2005; Brown & Treviño 2006; Burns 1978; Frey & Schmalzried 2013; Maak & Pless 2006, Suchanek 2013; Van Dierendonck 2011).  

Diese Ansätze eint ein gemeinsamer Grundgedanke: Erfolg von Führung sollte (auch) anhand eines moralischen Maßstabes beurteilt werden. Sie sind sich jedoch uneins darüber, welche Aspekte von Führung moralisch relevant sind. Sie unterscheiden sich auch in ihren moralphilosophischen Grundannahmen und Schwerpunkten. Des Weiteren rechtfertigen sie die Relevanz von Moral unterschiedlich, teils instrumentell, teils intrinsisch. Diese Heterogenität stellt nicht nur eine Herausforderung für die wissenschaftlich-theoretische Debatte dar, sondern erschwert auch, dass diese Führungstheorien ihre praxisbezogene Aufgabe erfüllen. Woran soll man sich bei realen Führungsherausforderungen und Führungsdilemmata orientieren, wenn die Theorie widersprüchliche Lösungsvorschläge bereithält?  

Doch das Problem ist noch grundlegender. Es ist nicht nur ungeklärt, wie „gute Führung“ auszusehen hat, sondern was überhaupt unter Führung zu verstehen ist. Schon Anfang der 1990er Jahre beklagte Rost, dass viele Führungstheorien keine Definition von Führung angeben (Rost 1993). Auch dreißig Jahre später definieren gerade auch führungsethische Theorien oft nicht was sie unter Führung verstehen. Die Heterogenität der Debatte folgt daher auch aus dem Umstand, dass ihre Protagonist*innen nicht oder zumindest nicht immer über das Gleiche sprechen. Will man aber verstehen, was gute Führung ist, so erscheint es naheliegend, sich zunächst darüber zu verständigen, was rein deskriptiv überhaupt Führung ist, um sich dann in einem zweiten Schritt darauf zu konzentrieren, wie sich diese bewerten lässt. Das ist auch angesichts der Entwicklung von Führungsprozessen relevant, in der sich eine Reihe möglicher Ausgestaltungen von Führungsformen gegenüberstehen. 

Der erste Schritt des Forschungsprojekts war es also, eine grundlegende Definition von Führung zu erarbeiten. Hierbei haben wir die wesentlichen Dimensionen von Führung identifiziert und so ein besseres, kontextsensibles und gleichzeitig kontextübergreifendes Verständnis von Führung gewonnen. Ausgehend hiervon kann man erkennen, warum Moral für Führung eine Rolle spielt, wo genau die Orte der Moral im Bereich der Führung zu finden sind und sich so gute von schlechter Führung unterscheiden lässt. 

Im Seminar werden die Teilnehmenden in den ersten Sitzungen diese von uns entwickelte „Minimaldefinition von Führung“ kennenlernen. Mit ihr können sie im weiteren Seminarverlauf, aber auch in der alltäglichen Praxis, Elemente guter Führung identifizieren und die Probleme und Herausforderungen besser erkennen, die guter Führung entgegenstehen. 

Bibliographie

• Avolio, Bruce J. & Gardner, William L.. „Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership”. Leadership Quarterly, 16 (2005): 315−338.
• Bass, Bernard. Leadership and performance beyond expectations. New York, NY: Free Press, 1985.
• Brown, Michael E., Treviño, Linda K., Harrison, David A.. „Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing“. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97, 2 (2005): 117-134. 
• Brown, Michael E. & Treviño, Linda K.. „Ethical leadership: A review and future directions”. The Leadership Quarterly, 17,6 (2006): 595–616.
• Burns, James MacGregor. Leadership. New York: Harper & Row, 1978.
• Maak, Thomas & Pless, Nicola M., „Responsible Leadership in a Stakeholder Society – A Relational Perspective“. Journal of Business Ethics, 66,1 (2006): 99-115.
• Rost, Joseph. „Leadership in the Twenty-First Century. Westport: Praeger, 1993.
• Suchanek, Andreas. „Führungsethik“. In: Handbuch Strategisches Personalmanagement, herausgegeben von Ruth Stock-Homburg. S. 333-345.Wiesbaden: Springer, 2013. 
• Van Dierendonck, Dirk. „Servant Leadership: A Review and Synthesis”. Journal of Management, 37, 4 (2011): 1228-1261.